5 cosas a aprender de la revolución digital del New York Times

Si nuestra fisiología nos lo permitiera gracias a internet podríamos estar aprendiendo las 24 horas de los 7 días de la semana. Las vías son infinitas. Desde un postmorten de alguien que cierra su empresa a un elaboradísimo artículo de Wired.com. Es genial la época que nos ha tocado vivir.

En esta ocasión sobre una publicación en Wired.com vengo a hablar. Me ha encantado la disección que hacen de la revolución que está llevando el periódico New York Times con un único objetivo: sobrevivir. Creo que se puede aprender bastante de ella, especialmente quienes estamos metidos en negocios digitales.

He dividido en 5 puntos esta traducción libre con “toques” de mi cosecha:

Una trayectoria exitosa no garantiza el futuro

En 2011 NYT inició el mayor cambio estratégico en sus 165 años de historia. En menos de una década habían visto reducidos en más de la mitad sus ingresos publicitarios. Para sobrevivir tuvieron que pedir un préstamo millonario a Carlos Slim a cambio del 17 % de la compañía, vender su edificio principal y otros negocios como About.com (que habían adquirido en 2005) o The Boston Globe. Pero los activos son finitos. Mirar hacia otro lado les condenaba al cierre inexorablemente.

Muchas compañías grandes han creído que su exitosa trayectoria les protegería del cambio tecnológico, para lo único que les ha servido ese pensamiento es para caer en la complacencia.

Ni páginas vistas, ni premios Pulitzer: la KPI clave son los ingresos

En 2010 NYT ganaba cerca de 200 millones de dólares en ingresos digitales, siendo casi su totalidad publicidad. En 2016 casi 500, siendo la mayoría suscripciones digitales. Su objetivo es alcanzar los 800 para 2020, lo que esperan que sería suficiente para que el Times, con o sin edición impresa, pueda seguir adelante.

En 2014 se redactó un documento interno (Innovation Report) en el que anunciaron que estaban valorando introducir una métrica alternativa a las páginas vistas que mediría el valor que tiene un artículo atrayendo y reteniendo suscriptores. Al final captar suscriptores es la base sobre la que van a tratar de apuntalar su existencia.

La buena noticia es que solo el 13% de los suscriptores son de fuera de USA. El mundo es muy grande y por tanto tienen un margen de crecimiento muy grande. Además no tienen alternativa. Los ingresos digitales en Norteamérica no parecen suficientes para mantener el negocio.

El usuario solo está dispuesto a pagar si les das lo que quiere

Otros competidores, centrados en el negocio de vender publicidad, están en la carrera de sumar páginas vistas. Su vía principal de financiación (suscriptores) permite al NYT fijarse el objetivo de alcanzar la excelencia periodística.

¿Qué ofrecer a los suscriptores? Deben seguir el ejemplo de líderes en internet como Netflix o HBO. Invertir fuerte en un producto central (periodismo en su caso) rodeándolo de nuevos servicios online (aplicaciones con ejercicios de fitness, boletines de noticias, películas de realidad virtual) con el objetivo de fidelizar y captar nuevos suscriptores. Ya cuentan con apps como Cooking, Crosswords y Real Estate.

Creemos que hay millones de personas en todo el mundo que pueden estar interesados en lo que NYT les puede ofrecer. Si conseguimos ofrecérselo pagarán… y lo harán felices” afirma un editor ejecutivo. Esta visión contrasta bastante con la que tienen en España muchos directores de periódicos, quienes dan a entender que su problema es que sus potenciales usuarios no valoramos su producto. Como ellos lo hacen bien no iteran sus proyectos… que (sorpresa) siguen cayendo.

Hay que reconocer que Times ha tenido más éxito en la consecución de suscriptores que cualquier otro medio. Washinton Post, que ha invertido mucho en el crecimiento de su división digital desde que fue adquirido por Jeff Bezos, en 2016 tuvo unos 60 millones de dólares de ingresos. Pero siguen teniendo unos ingresos muy pequeños comparados con Netflix o Spotify. No parece que haya tanta gente interesada en pagar por noticias como por series o música.

Diversificar es necesario

En Octubre de 2016 pagaron 30 millones de dólares por Wirecutter, una web dedicada al análisis de gadgets que obtiene sus ingresos a través de afiliados de Amazon. Un método de rentabilización que ya aplican también a los listados de bestsellers o crónicas de teatros del periódico online. Así abren a su abanico de ingresos: a suscripciones y publicidad de clic… le añaden afiliados.

Porque la publicidad por clic continúa siendo otra vía de ingreso. En 1970 NYT creó nuevas secciones como Weekend, Home y Living. Su objetivo era encontrar vías para nuevos ingresos y más lectores. Ahora surge lo mismo con los artículos de contenido “ligero” tipo “What We Know and Don’t Know About the Trump-¬Russia Dossier” o “15 Ways to Be a Better Person”. Ante las acusaciones de clickbait Jill Abramson, jefe de redacción entre 2011 y 2014, no duda: “Aquellos años me reía del debate sobre el contenido ligero / publicitario ya que necesitábamos esos ingresos para mantener nuestra oficina en Bagdad. Si cierta audiencia hace clic en él adelante. Si otros no lo quieren en el Times sigue habiendo cantidad de informes internacionales o de investigación”.

Uno de sus informes internos decía que se deberían invertir 5 millones de dólares extra los años de campaña presidencial. También que artículos tipo “15 Ways to Be a Better Person” eran esenciales para atraer nuevos lectores online. Para alcanzar los ingresos necesarios debe haber sitio para ambos.

Sobreviven quienes mejor se adaptan a los cambios

Con el negocio del papel desplomado… levantar la situación es complicado debido a que los recortes han dejado redacciones más pequeñas y con menos recursos. Quejarse no arregla nada. O se encuentra la solución o cierre.

Dentro del Innovation Report se apuntaba que frecuentemente la redacción rechazaba las propuestas de programadores y diseñadores. La revolución tenía que iniciarse desde lo más profundo. En la actualidad para conseguir sus objetivos cuentan con periodistas… diseñadores, ingenieros, analistas de datos…

Como en toda gran empresa el I+D tiene su espacio. NYT ha creado un laboratorio de investigación y desarrollo llamado Story[X] para experimentar con tecnología emergente y machine learning.

En un escenario tan adverso tienen que ser capaces de aprovechar las rachas de viento a favor como por ejemplo la epidemia de las Fake news. Los suscriptores subieron por encima de sus ratios la última quincena antes de las votaciones a la presidencia de USA.

Otro ejemplo de cómo NYT está teniendo que adaptarse a los nuevos tiempos. En Marzo del 2016 tuvieron la siguiente propuesta de Facebook: si producían decenas de livestream al mes para Facebook Live el gigante de las redes sociales les pagaría 3 millones de dólares al año.

En 2015 Times tuvo una complicada relación con Facebook debido al acuerdo por el que las noticias se publicaban automáticamente a través de Facebook Instant Led lo que provocó pánico en algunos miembros de la redacción debido al miedo de que el medio perdiera el control sobre su propio contenido.

Pero siguiendo el Innovation Report la alianza con las redes sociales era difícil de desoír. En 2 semanas estaban fabricando contenidos para Facebook, aunque las piezas que produjeron no fueron del nivel esperado.

Al menos Times reconoció que el experimento le valió para entrenar a sus redactores sobre como grabar un vídeo o cómo hablar a una cámara, habilidades que van a ser necesarias para producir periodismo en los próximos años. “Si el futuro de los contenidos pasa por el teléfono, significa que los contenidos cada vez van a ser más visuales“.

La alternativa a la formación interna es dura. En el último año el Times ofreció indemnizaciones a empleados (en parte) para sustituirlos por nuevos periodistas más adaptados al enfoque digital.

En resumen, el reto del New York Times es ser capaz de lograr un periodismo ejemplar, explotar todas las ventajas de la tecnología… y a la vez conseguir los ingresos millonarios que necesitan para poder seguir sumando premios Pulitzers. Admiten dudas sobre hacia dónde va su industria.. pero al menos se sienten más cerca que nadie de descifrar el enigma. ¿Lo conseguirán? De momento parece que avanzan a buen paso por su propio desierto.

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